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房地产业的出路在于转型升级 优化结构

时间:2018-01-13 23:12来源:网络整理 作者:小灰灰网络
房地产业的出路在于转型升级 优化结构---目前来讲部分规模开发的房地产企业比较注重客户管理。 客户的信息化管理可以使房地产企业有效地保持这些客户。 物业管理

中国的房地产业逐步结束资源型**利时代,进入一个常规的市场生态系统,将与中国经济一起进入新常态。由此将发生几个重大的转变:超额利润由资源竞争转向技术竞争;主体收益由政府租金转向市场红利;经营方式由粗放型转向集约型;价值构成由平面转向立体。

****门槛提高 中小企业****困境

虽然2014年底市场出现翘****情,但是从2014年全年市场表现来看,房地产行业的境况显然已经大不如从前,全国商品房****额全年同比降幅近8%,****均价同比跌幅近5%。与此同时,大型房企的市场份额却在不断增加,50强房企的****额门槛已经高达140亿元。对诸多中小房企而言,继续寻求规模扩张极有可能碰壁而亡,如何在夹缝中谋求生存空间,已经成为这些企业不得不思考的命题。

从****业绩分布来看,****额超过百亿的房企出现清晰的断层,绿地、万科等七家千亿级企业****规模继续扩大,12家企业的****规模在300亿-1000亿元,与第一集团之间拉开了500亿元的****差距,而100亿-300亿元的企业则多达61家,竞争异常激烈。由于金融机构为了控**投资****,中小房企很难获得开发贷,信托等其他融资渠道的成本又居高不下,中小房企没了“救命钱”,与大企业在土地市场的拼抢显得不堪一击,这就导致了一系列连锁恶化反应。在市场低迷时期,中小房企****策略并不占优势,去化难度加大,资金匮乏拿不到可以开发的土地,项目运作陷入停顿,就将****资金链崩盘的高****。中小房企最主要的生存压力,正是来自高昂的融资成本和严重的人才流失。

中小房企的转型迫在眉睫,但步伐却已经落后于大型房企。而中小房企作为市场的跟随者,往往缺乏大胆变革的决心和实力,转型的最佳时机或许已经错过。跑马圈地的时代已经过去,创新业务的发展渐成趋势,中国的城镇化之路还有二三十年可以走,如果中小房企能抓住市场机遇,觅得一线生机也不是没有可能。房地产企业需要打造新常态,实现转型升级,优化结构。

经营战略由资源竞争转向技术竞争

我国房地产业发展与其他国家不同,早期的房地产业有跑马圈地的特点,房地产企业与政府租金高度相关。房地产业的竞争主要在于政府资源与寻租。房地产企业比较看重开发速度,楼盘质量和精细设计方面则注重的比较少,更多地是为了满足投机需求,但现在随着市场投机**购房者在调控作用下的退出,购买群体已基本上以自住型和改善型需求为主,这种格局促使房地产企业调整战略。

以往的国内行业政策环境与民众需求,是房地产企业经营模式形成的决定因素。在房地产市场形成过程中,地方政府的一级土地市场,由于供应体**不成熟、政策不透明,导致开发商获取土地的能力,俨然成为房地产企业生存和发展的决定**因素。许多项目在决算后发现,企业的开发收益水平仅与同期土地增值水平基本**剑哂杏胖市糯男幸担跃哂辛己玫耐蹲适找妫蛞苍谟谏桃狄型ü苑康夭笠捣⒎糯睿灰康夭笠涤涤辛己玫耐恋刈试矗筒怀畹貌坏匠渥愕目⒆式稹M保笾诙陨唐贩康母**需求以及对房产增值的预期,进一步起着推波助澜的作用。在此情况下,房地产开发企业普遍构建了以住宅为重点产品,快速****、滚动开发的项目运营模式,而对资金要求高、回报周期长、短期收益相对不高的经营**房地产产品却关注不多。

在过去,很多房地产企业是用一种投资的角度去思考企业发展,买一块地,获取利润。整体来说房地产企业过去的管理模式比较粗放,并不在意****流和企业管理流程的控**。但这种情况在2007年发生了改变,因为2007年的土地价格上涨速度比较快,同时规模扩张的企业扩张速度比较快。在这样的情况之下很多企业开始寻找在项目低利润的情况下的发展模式,企业对利润的追求开始转向****流的控**。现在来讲,房地产企业最大的问题就是对****流的控**。从我们接触的情况来看,2007年,企业开始看中对****流的控**,因为土地成本高了,利润控**开始成为房地产企业着重考虑的东西,而通过****流的滚动往往能够给企业在高成本模式下带来更多的利润。

物业管理在品牌宣传中至关重要

房地产企业扩张速度很快,项目多了,企业老板本身对****流和项目进度的控**这一块来讲就比较弱了。很多企业意识到这个问题之后,开始对信息化管理提出了要求。

首先当然是能够很直接的让企业负责人了解整个****的运行情况,尤其是对那些扩张速度较快的****来讲,企业负责人能够直接通过信息管理平台了解企业及项目运作的相关情况。这对企业负责人掌握****战略来讲是非常重要的。信息管理平台一般能够准确地反应****在运营过程当中项目进度及整个****的财务情况,并且有利于企业的成本控**。

其次,信息管理平台能够让企业管理者准确得估算出年末企业的****情况,这一点是非常重要的。因为信息管理平台对企业运作及项目运作可以做出准确的评估,并且对企业的营销效果进**す溃谡庋那榭鲋拢笠悼梢愿侠淼匕才抛陨淼姆⒄共呗浴U迳侠此担畔⒐芾砥教ㄔ诜康夭笠档墓婺T俗髦履芄晃笠滴蠢捶⒄沟****安排提供一个合理的评估系统。

第三是企业的客户管理。目前来讲部分规模开发的房地产企业比较注重客户管理。尤其是高层客户的管理,因为这些客户往往习惯**地买一个品牌在一个城市的多套住宅,或者是说一个品牌在多个城市的住宅。客户的信息化管理可以使房地产企业有效地保持这些客户。此外,目前房地产与汽车等多个行业开始出现一些跨界的客户共享,信息共享是其中的重要部分。在客户管理中还有一个重要的是物业管理系统,就目前来讲我们在做物业管理系统,很多企业反响不错。

物业管理实际上是目前为房地产企业带来品牌效应的主要渠道之一。房地产客户比较倾向于购买物业服务相对好的房地产企业的产品。物业管理系统能够为房地产企业的物业管理****有效管理与运作提供一个系统的组织平台。最后,房地产信息管理平台的核心是打通****、采购、人力资源等各个房地产企业运营各个环节的核心平台,使得房地产企业的运作成为一个系统**的组织运营过程。

主体收益战略由政府租金转向市场红利

随着土地的市场化和交易的透明化,房地产的市场效率不断提高,中国的房地产业才逐步迈入健康发展的轨道。

在一个有效的房地产市场中,公平、公正、公开和竞争将成为常态,这就是房地产业的新常态。房地产企业只要管理和设计好市场的六大红利,就可以实现快速可持续发展。

房地产企业需要管理与设计好的6个红利是:

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